A sikeres vállalkozók hét személyiségjegye

A Marylandi Egyetem Dingman Vállalkozási Központja széles körű 23 tanulmánysorozatból álló kutatás keretében vizsgálta a vállalkozói létet és a vállalkozó szellemet leginkább meghatározó öt személyiségjegyet. Az általános véleménnyel szemben ugyanis kitűnt, hogy sikeres üzleti vállalkozást nem feltétlenül a túlteljesítésre és munkamániára hajlamos, tökéletesen szervezett, úgynevezett „A” típusú személyiségek tudnak létesíteni. Elelna Fine, a Marylandi Egyetem Vállalkozói Központjának ügyvezető igazgatója szerint ugyanis az „A” típusba tartozók gyakran nem vállalják a szükséges kockázatot, hogy vállalkozóvá váljanak, és gyakran a „C „típusú, kevésbé jó tanulókból lesznek a legjobb vállalkozók. A tanulmánysorozat kimutatja, hogy a sikeres vállalkozókban megvan az összes szükséges személyiségjegy (a kockázatvállalás elfogadása, az újdonságokra való nyitottság, innovációs képességek, kíváncsiság, lelkiismeretesség, motiváció és önfegyelem, stressztűrés). A vizsgálatok során, az eddigiektől eltérően, nem a hagyományos kockázatvállalási hajlandóságot, a teljesítményorientációt és az egyéb, gyakran veleszületett személyiségjegyeket tanulmányozták, hanem a praktikus és kognitív tulajdonságokra (a megismerési, ismeretszer- zési készségekre) helyezték a hangsúlyt, amelyek a kockázatvállalásban és a kockázatkezelésben segítik a vállalkozókat. A kutatás tehát elsősorban azoknak a személyiségjegyeknek az azonosítására irányult, amelyek az állandósult, szélsőségesen bizonytalan helyzetek, a szűkös erőforrások és a gyors változások kezeléséhez szükségesek, valamint amelyek hozzá- járulnak ahhoz, hogy az elképzeléseket és az ambíciót valós üzletté alakítsák át.

 

Kitartás
A vállalkozásnak az évek során folyamatosan bizonytalanságokkal és akadályok sokaságával kell megküzdenie, továbbá túl kell lendülnie a szükségszerűen elkövete hibákon, és minden bukás után újra kell kezdeni. Je McCandless egy gyorsan növekvő logisztikai szervezet partnereként dolgozott, ahol a gyors terjeszkedés gyakran hibákat okozott, egy számlázási hiba következtében pedig a cég gyakorlatilag készpénztartalék nélkül maradt, ezért a vállalat egy részét a valódi értéke töredékéért el kellettadni. McCandless nem érte egyet a döntéssel, ezért kilépett, felszámolva személyes vagyonát, így mindent újra kellett kezdenie. A nagyvállalatoktól kapo ajánlatokat nem fogadta el, hanem saját vállalkozásba kezdett, amelyben (a hagyományos szállítmányozási, logisztikai alaptevékenységektől elmozdulva) tanácsadást, marketing és „sales” tevékenységet ajánlottlogisztikai válla- latok számára. A vállalkozás két éven belül 53 millió USD bevételt jegyzett. Rugalmasság

Az üzleti vállalkozások túléléséhez létfontosságú a piaci viszonyokhoz, feltételekhez való gyors alkalmazkodás. A vállalkozóknak ezenkívül ész- re kell venniük és őszintén beismerniük, ha valami nem működik, majd változtatniuk kell rajta.

Szenvedély

Általános vélekedés, hogy a vállalkozók anyagiasak, azonban legtöbbjük szenvedélye a terméke, szolgáltatása, és a felvetődő problémák megoldása, hogy az életet könnyebbé, jobbá, olcsóbbá tegyék. A kutatások kimuta ák, hogy az izgalom és a hit az, ami a vállalkozásoknak segít átvészelni a nehéz időket. John Roulac, az elhivato biogazdálkodó gyomirtószer-mentes kendertermesztésbe kezde , vállalkozást alapíto , majd ételbárt is nyito (Hemp Food Bar). Nem sokkal a vállalkozás indítása után a hatóságok fel- léptek ellene, mivel a kender a cannabisfélék családjába tartozik, és a jog- szabály a kendertermékeket a heroinnal együ illegális kategóriába sorolja. Roulac azonban nem adta fel, és pereskedésbe kezde . A pert végül egy természetes anyagokat felhasználó szappangyártó cég segítségével meg- nyerte. Az azóta eltelt időben Roulac vállalkozása számtalan természetes anyagból készült terméket dobo piacra a kenderfehérje-turmixtól a szűz kókuszolajig. A történtek után Roulac tanácsa így hangzik: „Ha a helyzet nehézre fordul, áss mélyebbre!”

A kétséges, bizonytalan helyzetek elfogadása

Ez a klasszikus személyiségjegy határozza meg a kockázatvállalás, illetve a félelmeken és a bizonytalanságokon való felülemelkedés képességét. Mic- hael Sherrod, a Texasi Egyetem Üzleti Iskolája munkatársa szerint minden a félelem-érzet kezelésére vezethető vissza. A cikk a félelem szerepének szemléltetésére Jill Blashack Strahan (a Tastefully Simple ügyvezető igazga- tója) példáját hozza, aki élénken emlékeze azokra az időkre, mikor a bank három hónapja lejárt jelzáloghitelére emlékezte e, s e nehéz idők közepe e meghalt a férje, majd röviddel azután a bátyja is. A történtek után Jill azon tépelődö , hogy feladja a vállalkozását és alkalmazo ként vállal munkát, de végül túlte e magát a félelmein. „A gondolatainkat képesek vagyunk kontrollálni. Ha gondolatban elkötelezzük magunkat valami melle , a tet- teink összhangban lesznek vele” – állítja Strahan. Vállalkozása rövidesen nyereségessé vált, 98 millió USD bevételt jegyezve 2012-ben.

Jövőkép

A vállalkozókészség egyik meghatározó tényezője a jó lehetőségek felfe- dezése, és olyan, a jövőre vonatkozó elképzelések, amelyeket mások nem ismernek fel. A kíváncsiság a vállalkozókat az innováció előterébe helye- zi, hiszen jövőképük egy más világot vetít előre, amit hatásosan írnak le a befektetők, a vevőik és a munkavállalóik számára. Jövővel kapcsolatos, gyakran szokatlan elképzeléseik mia sok ellenlábasba ütközhetnek, akik nem hisznek az újításaik sikerében. A Szilícium-völgyben Eldad Matityahu két sikeres, joghur ermékekkel kereskedő boltot alapíto . Ezután teljesen más területen, az üvegszálas optikai technológiák és hálózatok terén vállalt munkát, majd alapíto saját vállalkozást. Azt állítja, hogy a kételkedők nem látják azokat a lehetőségeket, amelyeket a vállalkozó. Matityahu a siker zálogának azt tartja, hogy több lépéssel a piac elő kell járni.

Önbizalom

Az önbizalom és a vállalkozó önmagába, valamint termékébe, szolgálta- tásába vete hite, kulcsfontosságú jellemvonás. Annak bizonyítása, hogy a világnak szüksége van ezekre a termékekre, szolgáltatásokra, alapvető fontosságú az ellenlábasok meggyőzésére. A kutatók speci kus bizalom- nak is nevezik e kulcstényezőt, ami úgy segít a kockázatkezelésben, hogy a vállalkozó elhiteti magáról, elegendő előzetes vizsgálat, erőforrás és szak- értelem áll rendelkezésére a munka elvégzéséhez.

Formabontás

Ross Levine (Californiai Egyetem, Berkeley) és Yona Rubinstein (London School of Economics) kutatásai a bejegyze vállalkozók körében okos, aggresszív, tilto , kockázatvállaló tevékenységek és személyiségjegyek keverékét azonosíto ák. Olyat cselekedeni, amilyet a többség nem tesz, a vállalkozói lét természetéből fakad.

Startupok és a nemzetstratégia

Válságidőszakban gyakran a szokásosnál is jobban megmutatkozik a vál- lalkozások és az ado gazdaságra jellemző vállalkozási környezet és vállalkozószellem fontossága és értéke. Nemcsak azért, mert a legtöbb modern gazdaságban a munkahelyek döntő többségét a vállalkozások, közülük is leginkább a kisvállalkozások teremtik, hanem azért is, mert a vállalkozószellem, a jó vállalkozási környezet és a hatékonyan működő vállalkozások biztosítják a válságból könnyen kilábaló, életképes gazda- ságok álló- és alkalmazkodóképességét.

Az alkalmazkodóképesség és a kilábalás szempontjából az egyik legfon- tosabb tényező az új vállalkozások indítására való hajlandóság és képesség, illetve a gazdaságpolitika szemszögéből, az ennek kedvező környezet létrehozása, fenntartása. A 2010-re különösen kritikus helyzetbe került magyar költségvetés és közszféra stabilizálása után mára a magyar gazda- ságpolitikának is lehetősége nyílt rá, hogy az ország stabilitásának meg- teremtésén túl a növekedés elindítására fordítsa a gyelmét. Ennek egyik eszköze a meglévő vállalkozások megerősítése melle az új vállalkozások alapításának ösztönzése, ami nemcsak a közvetlen munkahelyteremtő ha- tása mia lényeges, hanem az innovációt és a beruházást ösztönző, jövőbe vete hit helyreállítása érdekében is. A továbbiakban ezért tekintünk át két sikeres, illetve ígéretes stratégiát és programot a vállalkozásalapítás ösztönzésére. (lásd 85. ábrát.)

Izrael, a startup-ország

A technikai innovációban mindig élenjáró Izrael csak az utóbbi években vált az új vállalkozások egyik legdinamikusabb bölcsőjévé. Két okból emlegetik startup-országként. Az egyik Dan Senor és Saul Singer 2009 novemberé- ben megjelent könyve,133 a másik az a gazdaságpolitika, amely a korábban a szocializmus felé hajló, a kapitalizmussal szemben bizalmatlan Izraelt az új vállalkozások paradicsomává te e.134 Senor és Singer arra keresi a vá- laszt, hogyan tudo a mindössze 7,1 milliós, 60 éve alapíto Izrael, amelyet ellenségek vesznek körbe és kényszerítenek folyamatos háborúra, termé

szeti erőforrások nélkül is több induló vállalkozás o honává válni, mint az olyan nagy, békés és stabil országok, mint Japán, Kína, India, Korea, Kanada vagy az Egyesült Királyság.

A szerzők az ország kiemelkedő feltalálói és befektetői példáin mutatják be, hogyan segíti elő Izrael balsorsvezérelt kultúrája az innovációs és vállal- kozói intenzitás egyedülálló kombinációjának kialakulását. A szerzők azzal érvelnek, hogy Izrael nem csupán egy ország, hanem egy gondolkodásmód is. Az amerikaiakra jellemző alapos tervezéssel szemben Izraelben a vak- merőségé az elsőbbség. Geopolitikai szinten a szerzők bemutatják, hogyan járult hozzá az ország bevándorlási, K+F és katonai szolgálatra vonatkozó politikája a felemelkedéshez, miért szerepel több izraeli cég a NASDAQ- on, mint európai, koreai, japán, szingapúri, kínai és indiai együ véve. A könyv azt is bemutatja, hogy Izrael példájában vannak hasznosítható tanulságok más országok, sőt a virágzó szervezetek felépítésén munkál- kodó egyének számára is. Az izraeli példa így Magyarország számára is segítséget nyújthat abban, hogy megtalálja a növekedés elindításának új vállalkozásokban rejlő eszközeit.

Izrael mindig nagy gyelmet fordíto a technikai innovációra. Az OECD adatai szerint az ország 2008-ban GDP-arányosan több mint kétszer any- nyit költö K+F-re, mint az OECD átlaga, megelőzve ezzel Svédországot, Japánt, Koreát és az Egyesült Államokat is. Az ország innováció iránti elköteleze ségét jelzi, hogy még 1969-ben létrehozta a vezető tudós intéz- ményét az Ipari, Kereskedelmi és Munkaügyi Minisztériumon belül. A ve- zető tudós hivatalának létrehozása idején azonban az izraeli gazdaságban a szocialisztikus szemlélet volt uralkodó, széles körű köztulajdonnal és korlátozo külkereskedelemmel. Ennek eredménye volt az 1973-as jóm kippúri háborút követő elvesztegete évtized, amelynek végére az állam- adósság majdnem elérte a GDP 300%-át. Izrael csak 1985 után tudo talpra állni, miután megállíto a a hiperin ációt, és kezelte az államadósságot. A gazdaság azonban igazán csak az exportalapú csúcstechnológiai ágazat 1990-es évekbeli felemelkedését követően került sínre, minimálisan 4%-os évenkénti GDP-növekedéssel.135 A Forbes magazin startupokkal foglalkozó szerzője, Peter Cohan szerint Izrael öt kulcsfontosságú gazdaságpolitikai döntést hozo ahhoz, hogy az állami munkahelyteremtésen alapuló gaz- daságból virágzó startup-nemze é alakítsa az országot.

Az önállóság választása — Peter Cohan szerint

Az ország 1948-as alapításakor az izrealiek a kiterjedt államban hi ek, értékrendjüket alapvetően a kibucrendszer határozta meg. Ez a gazdasági berendezkedés kielégíte e a legalapvetőbb igényeket, de nem ösztönözte azokat, akik a többieknél keményebben dolgoztak volna. Az 1967-es hat- napos háborút követően ez a szocialista megközelítés kezde megfakulni. Franciaország a háborúban vesztes arab országokkal való új szövetségei következtében leállíto a fegyverszállításait Izraelnek, mire az ország az 1970-es években célul tűzte ki önállósága megteremtését a védelem, az élelmiszer-termelés és a hírszerzés területén. Ehhez azonban a korábbi szocialista berendezkedés már nem ado kellő gazdasági alapot.

Munkára éhes tehetségbázis létrehozása

Az izraeli kormány ekkor kezde bele egy nagy projektbe, egy saját va- dászrepülőgép kifejlesztésébe. Csakhogy az 1980-as évek elején Izraelben bankválság robbant ki, ami a kormányt akkori áron 7 milliárd dolláros bankmentő akcióra kényszeríte e, súlyos terhet róva az akkori költségve- tésre. A Lavi vadászrepülőgép fejlesztését még néhány évig folyta ák, amíg fel nem ismerték, hogy az amerikai F 16-osok hadrendbe állítása olcsóbb megoldás. A Lavi-projektet ekkor leállíto ák, mire az azon dolgozó 10 ezer munkavállaló és 50 ezer szerződö partner elveszíte e a munkáját.

Az izraeliek ekkorra már nem bíztak az idegen kormányokban, de ez a döntés ráébreszte e őket arra is, hogy ha a gazdasági biztonságukról van szó, a saját gazdaságpolitikai döntéshozóikban sem bízhatnak.

A demonstrációs hatás kiaknázása

Ezek a gazdasági értelemben falhoz szoríto munkavállalók katonai tech- nológiákat kereskedelmi termékekben hasznosító vállalatok alapításába fogtak, és közülük néhány gyorsan sikeressé vált. A kormányzati kudarc és ezek a vállalkozói sikerek kulturális változást hoztak Izraelben. Az izra- eliek ráeszméltek, hogy a gazdasági túlélés érdekében hiba volt az állami segítségben bízni, viszont a startupok jobbá tehetik a világot, miközben a személyes vagyon is jelentősen gyarapszik.

Stabil befektetői környezet megteremtése

Az 1977-es Likud-kormány több Milton Friedman-i jellegű intézkedést hozott , amelyek az üzleti életben kisebb állami beavatkozáshoz vezettek. Mivel azonban nem hagytak fel az állami költekezéssel, az infláció elszabadult (1984-ben 400% volt). 1985-ben Izrael a vállalkozói befektetési környezetet stabilizáló fontos intézkedéseket hozott : csökkente ék az államadósságot, visszafogták a költekezést, felgyorsították a privatizációt, és megváltoztatták a kormányzat szerepét a tőkepiacokon.

Visszautasíthatatlan ajánlat a külső befektetők számára

Az 1990-es évek újabb változást hoztak. A Szovjetunió összeomlását követően milliós orosz bevándorlóhullám érkeze az országba, köztük sok jól képzett matematikus, fizikus, mérnök, akiknek munkára volt szükségük. Izrael 3 milliárd dollárt költött textilüzemek építésére és hasonló beruházásokra, hogy ennek a bevándorlótömegnek munkát adjon, a sikert azonban egy kis, 2 millió dolláros projekt, a Yozma hozta meg. Az időközben 100 millió dollárosra nő (Izrael és tíz külföldi kockázati befektető által finanszírozott ) alap minden amerikai kockázati tőkebefektető által befektetett dollár mellé két dollár további tőkét nyújt azzal a feltétellel, hogy amikor a befektető eladja részesedését a felépített vállalkozásból, ezt a két dollárt vissza kell fizetnie. A haszon döntő része ezzel a kockázati befektetők zsebében maradt.

Izrael olyan nagyvállalatokkal együtt, mint az Intel, emellett olyan inkubátorokat is támogatott , amelyek részesedést vásároltak startup- vállalkozásokból, hogy a vállalkozókat a K+F tevékenységért. Ezek a programok és a sikeres vállalkozások példáján alapuló demonstrációs hatás felpörge ék az izraeli startupokba irányuló befektetéseket, amelyek szép hozamot hajtottak. 2011–12-ben 56 izraeli startupot vette meg tíz olyan vezető amerikai vállalat, mint az IBM, a Cisco, a HP vagy az Apple, összesen 15,2 milliárd dollárért, aminek minden bizonnyal a többszörösét keresték ezeken az üzleteken. A szerző szerint lehetetlen lemásolni azt, amit Izrael csinált, de a szocializmusból a startup-paradicsomba vezető öt lépés sok tanulsággal szolgál azoknak a gazdaságoknak, amelyek hason- ló eredményeket szeretnének elérni. Ebből az állításból annyi feltétlenül igaz, hogy Izrael geopolitikai helyzete mindig is sajátos volt. Az induló vállalkozásokkal kapcsolatban felbukkanó stratégia például természetes válasz a nagy tömegű, jól képzett, idegen nyelven beszélő és gyakran nemzetközi kapcsolatokkal rendelkező bevándorlóra. A globális piacokhoz alkalmazkodni tudó startup-kultúra kialakulása szempontjából hasonló erőforrással sem Magyarország, sem más országok nem rendelkeznek. Ugyanilyen fontos a haditechnikai K+F-ből felszabadult szakemberek esete. Ők nem csupán műszaki szakmai tudással rendelkeztek, hanem minden valószínűség szerint a sikeres K+F tevékenységhez szükséges szervezési és projektmenedzsment ismeretekkel, vagy éppen a csoportmunkát támogató információs technológiák rutinszerű használatának képességével is. A magyar tehetségek néhány hazai kudarc után gyakran éppen azért boldogulnak meglepően jól külföldön, mert ezt a környezetet számukra  a munkáltató biztosítani tudja, miközben i hon sem a munkáltatók, sem – ez irányú tapasztalatok és ismeretek híján – a szakemberek nem képesek rá.

Izrael példájának legfontosabb tanulsága az, hogy nem beszélhetünk szándékolt stratégiáról a fenti öt lépés esetében. Az izraeli kormány mind az öt bemutatott lépésnél vonakodott azt tenni, ami végül a sikerhez vezetett, a hatékonyabb megoldás felé való elmozdulást mindig a mostoha körülmények kényszerítették ki. Nem hagyott volna fel az ország a szocialista típusú, államilag vezérelt gazdasági berendezkedéssel, ha a geopolitikai környezet kedvezőtlen változása nem követel tőle jobb gazdasági teljesítményt és önállóságot. Még ekkor is a költséges állami beruházást választották, amit aztán a bankválság miatt le kellett állítani. Az ebből fakadó munkanélküliséget végül nem a kormány, hanem a piac, azaz az érinte emberek oldották meg sikerrel. Ekkor Izrael elindult ugyan a szabadelvű reformok útján, de csak félszívvel, az állami kiadások visszafogása, az állam leépítése nélkül, ami inflációhoz vezetett. Ez és a nagy adósságtömeg kényszerítette végül Izraelt a szabadpiac felé vezető reformok teljessé tételére. Az 1990-es évek bevándorlási hullámát az izraeli kormány exszerűen újra állami gyárépítéssel akarta kezelni, pedig az erre fordított összeg töredékéből kezdeményezett piacbarát projekt vezetett ismét megoldáshoz. Az izraeli példa legfontosabb tanulsága az, hogy ha a kormány a szükséges változásokat nem fékezi, hanem az élükre áll, még gyorsabb a növekedés és a munkahelyteremtés folyamata.

Chile startup programja

Chile volt az első ország, amely még az 1970-es évek közepén, megelőzve Reagan és Thatcher konzervatív gazdasági forradalmát, gazdasági problémái megoldása vége a szabadpiac felé mozdult. Ez a döntés végül nemcsak tartós növekedéshez vezetett, hanem át is segítette az országot a katonai diktatúrából a parlamenti demokráciába.

Chile 2010-ben más megközelítéssel és Izraelnél tudatosabban indította el startup-programját. Az eleinte kis pilot-projektként indult program első fázisában 14 országból 22 kezdő vállalkozást csábítottak Chilébe 40 ezer dolláros, tulajdonrészt nem szerző kezdőtőkével és egyéves vízummal, hogy hat hónapig az országban fejleszthessék a projektjeiket. A jelentkezők közül a résztvevőket szilikon-völgybeli szakértők egy chilei innovációs tanács irányítása alatt álló folyamatban választották ki, amelyben a legfontosabb szem- pont az volt, hogy a jelentkezők globálisan gondolkozzanak, és a nyitottságot, ne pedig az elszigeteltséget tartsák fontosnak a sikerhez vezető úton.

Az első évben lezajlott pilot-projekt egy 2011-ben kezdett pályázati folyamatba torkollott, amelynek az volt a célja, hogy még abban az évben 300 kezdő vállalkozást vonzzon az országba, 2014-re pedig összesen 1000 újonnan indult startup-vállalkozás működjön a program keretében. Az első, 2011-es pályázati eljárásban 330 jelentkező közül 87 került a programba összesen 30 országból, a 2011. júliusi, második felhívásban pedig több mint 650 jelölt versengett 100 helyért.

A programban részt vevő vállalkozások teljesítményét több indikátorral folyamatosan mérik, a Startup Chile-program jelentős nemzetközi elismerést szerzett, sok más lap között beszámolt róla a Forbes, az Economist, a Business Week és a TechCrunch is, és chilei mintát követve hasonló programok kezdődtek az Egyesült Államokban, az Egyesült Királyságban, Görögországban és Olaszországban is. A programot a Chilei Gazdaságfejlesztési Ügynökség, a CORFO gondozza.137 A program célja egyébként, hogy Chile Latin-Amerika innovációs és vállalkozási csomópontjává váljon, globalizálják Chile vállalkozási kultúráját, és létrehozzanak egy egymilliárd dolláros vállalatot.

Chile példája sok hasznos tanulsággal szolgál, de mielő másolni kez- denénk a chilei megoldásokat, ne feledjük Chile különleges helyzetét. Chile spanyol nyelvű országként egy olyan, döntően spanyol, illetve Brazília esetében a spanyolhoz nyelvben és kultúrában közel álló, portugál nyelvű kontinensen helyezkedik el, ahol gazdasága a legfejlettebbek közé tartozik. Ez jó lehetőséget teremt arra, hogy külföldről csábítson vállalkozásokat az országba.

Hazánknak ugyan a határon túli magyar kisebbségekre támaszkodva lehetne hasonló lehetősége, de mérlegelnünk kell ennek a határon túli magyar közösségekre gyakorolt hatását is. Ugyanakkor megfelelően Magyarországra szabott megoldással, az Európai Unió adta keretek előnyeire támaszkodva egy hasonló program akár a határon túli magyar vállalkozásokra is alkalmazható lenne, illetve ezen keresztül Magyarország szomszédaival való gazdasági kapcsolataihoz és az egész térség gazdasági felértékelődéséhez is hozzájárulhatna.

Mindkét példa fontos célja a startupok ösztönzésével a globális gazdaság vérkeringéséhez való csatlakozás. Ennek keretében a vállalkozásokat nem erőnfelüli erőfeszítésekre ösztönözték, hanem olyan technikai és üzleti megoldások kiötlésére és piacképes termékké fejlesztésére, amelyek szimbiotikus kapcsolatra teszik őket alkalmassá a világ vezető nagyvállalataival. Nem véletlen, hogy a chilei programban a jelöltek kiválasztásában amerikai kockázatitőke-befektetők is részt vettek, illetve Izrael esetében az új vállalkozások gyorsan erős kapcsolatokat építettek ki az adott technológiák vezető globális vállalataival. A startup-kultúra része, hogy a legtöbb különleges ötlet megvalósítására alakuló kisvállalkozás akkor ér célba, mikor a termékével sikeresen piacra lépe vállalkozást valamelyik globális vállalat felvásárolja. Egy sikeres startup-program megvalósításában ezzel a jellegzetességgel is számolni kell, csak kivételes esetben fordul elő, hogy a kisvállalkozás válik idővel meghatározó szereplővé, ehhez ugyanis már nem elég a kreativitás és az innováció, a nagyvállalat irányításához szükséges más jellegű tudásra és kultúrára is szükség van. 

Nem vész el ugyanakkor az adott ország gazdasága számára az a be- fektetés sem, amit a később felvásárolt vállalkozások elindításába fektet. Ezek a vállalkozások ugyanis gyakran úgy integrálódnak a nagyvállalatok szervezetébe, hogy azok helyben fejlesztési központokat hoznak létre a volt kisvállalkozás körül, de legalábbis a felvásárolt vállalkozás számos korábbi külső partnere válhat ezen a módon globális vállalatok tartós beszállítójává.